“Trabajamos para que Indumix sea internamente como una gran familia”

En sus inicios, la empresa tenía como principal actividad el servicio de mantenimiento y reparación de plantas dosificadoras y elaboradoras de hormigón. Hacia el año 1993, comienza con la fabricación de equipos para el hormigón. Tiempo después, se reacondicionan e instalan estructura organizacional, con el objetivo de responder en forma cierta y brindar soluciones en el mercado de la industria de la construcción.
Entre sus productos se destacan: plantas de hormigón, motohormigoneras y otras automatizaciones y aplicaciones especiales, cubriendo más del 70% del mercado local en lo que respecta a la producción de maquinaria nueva y casi la totalidad de las reparaciones mayores que se realizan, consolidando además la presencia de la marca en la región.
En la actualidad, posee su principal planta de fabricación en la localidad de Monte Cristo, a 25 Km de la ciudad de Córdoba. Sus instalaciones están totalmente equipadas con herramientas y maquinarias de última generación emplazados en más de 8.900 m² cubiertos entre oficinas y planta industrial, divididos en cinco naves prefabricadas de unos 1500 m² de superficie cada una y tres ampliaciones en planta de 2.600 m² respectivamente.
Su presidente, el Ing. Guillermo Rozze relató para Revista Vial la historia de superación y crecimiento que fundó a la empresa de equipos para hormigón y detalló sus diferentes políticas en materia de comercio exterior y desarrollo interno de la empresa a través de la reingeniería de procesos.

UNA EMPRESA FAMILIAR

-¿Cómo nace Indumix? ¿Cuál es la historia de su crecimiento?
-Ing. Guillermo Rozze: Nace como una empresa familiar. En sus orígenes, tenía como principal servicio la actividad de mantenimiento y reparación de plantas dosificadoras y elaboradoras de hormigón. Hacia el año 1994, se produce un desarrollo industrial en el país que requería nuevos equipos. En ese entonces, se comenzó a trabajar con una estrategia sobre todo en el interior. Básicamente nace enfocada a los clientes chicos del interior del país. Pueblos con 10 mil habitantes que hacían el hormigón a balde. Haciendo una asistencia con mucha presencia allí, fue como fuimos creciendo. Luego, nos abocamos a las grandes empresas, aunque continuamos con un fuerte enfoque en las empresas chicas. Ya para principios del 2000, con la crisis económica, tuvimos que presentarnos en un concurso de acreedores porque estábamos en una inversión muy fuerte en infraestructura, apalancada por créditos bancarios y ahí fue cuando mermó todo el trabajo. El concurso de acreedores fue para nosotros una etapa de dos o tres años, por suerte no fue una cuestión tan traumática. Ya para fines del 2010, estábamos totalmente saneados; pero esa experiencia nos hizo ver la importancia de empezar a trabajar en el comercio exterior.
Primero trabajamos en Brasil con una sociedad allí. Después, empezamos a explorar Uruguay, Paraguay y Bolivia. Por último, comenzamos con Perú y Chile. Hoy contamos con una sociedad en Chile, donde trabajamos mantención de equipos de hormigón que ya estamos fabricando allá. En este sentido, nosotros tratamos siempre de mantener una relación 80-20. No queremos descuidar el mercado nacional, pero tampoco podemos darnos el lujo de trabajar únicamente para él.
Este año fue un año explosivo. Hoy, prácticamente el 60% de la plaza argentina mixer son de nuestra empresa o derivados. Lo cual también nos ponen en una situación donde no podemos darnos el lujo de darle vuelta al mercado. De hecho, estamos trabajando mucho con las terminales de los camiones Mercedes Benz, Scania y Volvo, para poder cubrir de alguna forma la necesidad del mercado, y ahí es donde se está trabajando el tema de las importaciones.
Hubo una fuerte oleada, básicamente en el 2012 al 2015, donde hubo una importación de equipos usados muy fuerte, sobre todo en Buenos Aires. Si bien, no nos incidía directamente, porque no es que estaban importando las motohormigoneras, sino que se importaba el camión completo y a precios que eran súper entendibles porque estaban muy caros. Las terminales de camiones empezaron a despertarse recién hace un par de años atrás. Hoy, ya se está trabajando fuerte con ellos, de hecho la mayoría de las terminales están con programas de equipos completos.
Antes, el camión venía por un lado y la máquina por otro. El cliente compraba el camión, lo traía acá y se acarrozaba. Esa metodología está tendiendo a cambiar. En la actualidad, la mayoría de las terminales ya te ofrecen la unidad completa. El camión ya viene de fábrica, se monta y después va a la red comercial. De todas maneras, todavía estamos corriendo detrás de la demanda.

IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

-¿Apuestan por el desarrollo tecnológico e innovador?
G.R.: Dentro de nuestro rubro hay mucho desarrollo de tecnología, más con las plantas de hormigón que con los camiones mixer. Esto es así porque el camión mixer es un commodity dentro del rubro y cuesta lo mismo en dólares en Europa, Estados Unidos, en la Quiaca o en la China. Es un producto, que si bien uno trata de ir buscándole la vuelta para que sea más amigable con la industria, los componentes de ese equipo solo lo hacen tres fábricas en el mundo. Es decir, reductores de equipos de hidráulica hay tres fábricas en el mundo y la mayoría de las marcas se trabaja de esa forma. No hay mucho para explorar en esa materia. Nos ha pasado que intentamos hacer innovaciones, pero el mercado no te lo paga porque no deja de ser un commodity. Está bastante acotado y la relación de costos y margen de la máquina es muy controlada. Distinto es en las plantas de hormigón, ahí sí hay un desarrollo de tecnología mucho más alto. Se trabaja con sistemas informáticos para que el control del comando y la máquina sea cada vez más dinámico.

-¿Cuántas plantas de hormigón tienen colocadas en el mercado?
G.R.: Desde el año ´95, llevamos fabricadas más de 1.100 plantas. En cambio, de camiones mixer estamos llegando a 3.000. Es casi una relación de 3 a 1. Eso no es únicamente mercado local porque el producto es exportable. El mixer, por tratarse de un commodity, no. El 100% de nuestra fabricación en mixer queda en la Argentina.

-¿En qué consiste entonces la innovación de Indumix?
G.R.: Hacemos mucho desarrollo de tecnología aplicada al proceso. Hablo de máquinas de corte computarizadas, robots de soldadura, etc. Muchas veces hay que hacer adecuaciones del producto para ese tipo de tecnologías del proceso. Desde que arrancamos a la fecha, la motohormigonera ya tiene 18 versiones. Prácticamente, estamos haciendo una versión cada dos años donde se revisan muchas cosas: la estructura, los componentes, el desarrollo, la forma. Quizás son cosas imperceptibles a la vista, pero hay mucha ingeniería adentro para optimizar los tiempos de mezcla, la carga y descarga, las posiciones de trabajo del operador y la seguridad.

-¿Las mezclas de hormigón son cada vez más complicadas?
G.R.: La dosificación del hormigón es cada vez más técnica. Lo cual hace que las plantas que producen hormigón sean mucho más precisas. En este caso, es la planta la que produce la dosificación del hormigón y el camión funciona como un transporte. Por eso la tecnología del hormigón va más asociada a las plantas que con el mixer.

-¿Cuántas plantas de hormigón producen al año?
G.R.: En este año ya llevamos fabricadas 50. Estamos a ritmo de casi seis motohormigoneras por semana. Es decir, más de una por día. Estamos en dos plantas por semana en el último trimestre.

-¿Cuál es la política de inversión de la empresa?
G.R.: Nuestra política viene en forma paralela al entorno macroeconómico. Hace siete años atrás empezamos a trabajar más en la capacidad basada en procesos y no en espalda. De hecho, nuestro lema es que queremos lograr el doble con la misma cantidad de gente. El tema de cómo ir acompañando la cuestión económica de nuestra gente frente a la inflación y a los problemas. Entonces, nos preguntamos cómo darle un mejor pasar económico a la gente sin que por eso perdamos cuestiones de margen o de costos. Ahí fue que decidimos invertir en procesos. Esto hace que los que estamos trabajando ganemos mejor y se produzca más. Hay toda una reingeniería de procesos que empezó hace cinco años, muy ayudada con políticas donde nos ubicamos nosotros como accionistas de inversión. Entre los años 2008-2010 éramos 300 empleados. Hoy en día, somos 140 en total y producimos casi más del doble que lo que hacíamos cuando éramos 300. Esto tuvo que ver con la ingeniería de procesos, en tecnología de máquinas de corte, máquinas de plegado, doblado, soldadura, etc.

-¿Cuál es tu rol dentro de la empresa como presidente?
G.R.: Mi rol es de coordinador general. El foco de mi trabajo está más en integrar los procesos que en el desarrollo comercial. Desarrollando los procesos es cómo podemos alcanzar un grado mayor de costo-beneficio de nuestro cliente. Estudiamos su necesidad y orientamos nuestro proceso hacia allí. También es una industria donde somos pocos y nos conocemos todos. No es un producto masivo. Lo que si trabajamos mucho es tratar de llegar al cliente lo más cerca posible. Estudiar su negocio y tratar de ayudarlo. Nuestra política comercial no es ser vendedores, sino, generar alianzas estratégicas o con los propios clientes para solucionar el problema que pueda tener.

-¿Cómo manejan la logística de sus productos?
G.R.: Generalmente la maneja el cliente. Es decir, tenemos las dos opciones. A nosotros nos pueden comprar la puesta en obra o puesto el equipo en fábrica. En los dos casos, si va por cuenta del cliente, nosotros asistimos en todo lo que necesiten para transportarla. En lo que es una planta de hormigón, por ejemplo, siempre termina un técnico nuestro haciendo la puesta en marcha.

-¿Y cuál es la política de responsabilidad social empresaria?
G.R.: Trabajamos para que Indumix sea internamente como una gran familia, en vez de una empresa de volumen y donde el personal sea un número más. A veces nos preguntan por qué no contratamos más gente. Nosotros preferimos cuidar la comunidad local que somos y mejorar internamente antes que ser de volumen masivo. Es más, no tenemos contrataciones eventuales. Es nuestra política y nos resulta.
Internamente como familia tenemos nuestro propio protocolo y dentro del mismo, hemos establecido que al menos el 70 % de la rentabilidad de la empresa se reinvierte. Esto nos obliga a estar reinventándonos constantemente, ya sea en procesos, en desarrollo o en mercados. Nuestro departamento de calidad está más enfocado en detectar cuáles son las cuestiones que le ocupan a los clientes y a los círculos de mejoras continuas que a consolidar procesos actuales. Ya es todo un enfoque distinto.

-¿Cómo es la lógica interna de trabajo?
G.R.: Lo que trabajamos y fomentamos es la formación profesional. La mayoría somos académicos. No hay ninguno que no sea un profesional. Trabajamos mucho con la gente en fomentar eso y gran parte de los postgrados están becados por la empresa. Empezamos a complementar disciplinas. Si tenemos un ingeniero, complementamos con administración. Si tenemos un administrativo, lo complementamos con un técnico, y así permanentemente. Constituimos un equipo donde canalizamos todo para que pase operativamente. Lo llamo “coordinadores de cada proceso”. Por un lado, está el coordinador del proceso comercial, donde se enfocan las ventas y el desarrollo del mercado; el coordinador de oficina técnica, el de diseño, de producción, de recursos humanos, el administrativo financiero, el de suministro y compra logística; y el de abastecimiento y despacho.

COMERCIO EXTERIOR

-¿Cuál es la relación de la empresa con los países limítrofes?
G.R.: En línea general, estamos en un buen nivel en relación a los grandes como Brasil, Chile y Bolivia. En cambio, Uruguay y Paraguay son prácticamente una provincia más de Argentina en relación a nuestro trabajo con ellos. O sea, ya sea por el volumen que tienen o por sus comportamientos. Son muy pocas las diferencias que tenemos. Distinto es el caso de Brasil, donde su idiosincrasia es totalmente distinta a la nuestra. Con sus cosas buenas y malas. Con Chile pasa algo similar. En ese sentido, los mercados tienen como tiempos distintos. Brasil hoy está pasando por un período de crisis en términos de productividad pero está subsaneando o esclareciendo un montón de cosas. Entonces, eso te pone en una situación de trabajo interna no muy agradable. Desde Argentina, exportar a Brasil está bastante complicado. Sin embargo, lo que producimos en Brasil se consume internamente sin ningún tipo de problema.
Por otro lado, Bolivia tuvo una explosión hace unos años atrás. De hecho entre 2014-15 fue el país que más exportó. Ahora, está entrando en su ciclo de amesetamiento. Es decir, se está trabajando fuerte pero no en un ciclo expansivo.
En cuanto a Chile, podemos decir que también está en una situación interna. Hay mucho desarrollo de servicio, pero no tanto de equipos nuevos.

-¿Qué productos desarrollan en el exterior?
G.R.: Afuera hacemos los mixer. En Chile fabricamos únicamente la parte para su mantención. Lo que se produce acá, se comercializa allá. Pero básicamente, la línea de producción está muy enfocada a lo que es servicio o fabricación de partes de desgaste. En cambio, en Brasil producimos acoplados, tanques y bombas de hormigón. Lo que se produce allá, se está comercializando prácticamente el 100% en Brasil. Ni siquiera se está trayendo, se trae muy poco para acá. No nos da la capacidad interna para eso. El consumo en Argentina lo tratamos de trabajar más desde nuestro país.
En cuanto a Bolivia, Uruguay, Paraguay y Perú trabajamos la comercialización directa desde acá.

-¿Cada país posee su propio stock de productos?
G.R.: En Perú y Bolivia por ejemplo, trabajamos con distribuidores que poseen stock de productos. En Paraguay y Uruguay no. Ahí se trabaja directamente con el stock de fábrica. Y Brasil se trabaja con el stock de Argentina y con su producción.

-¿La empresa busca expandirse en el resto de Latinoamérica?
G.R.: Siempre aspiramos a cubrir toda Latinoamérica, pero hay una barrera, sobre todo en el rubro de equipos de hormigón, que tiene que ver con la logística de despacho y flete. Por ejemplo, si nosotros quisiéramos despachar una planta de hormigón hacia Colombia, contemplando el costo logístico, estamos en desventaja con los equipos americanos. No es una cuestión de producto.

-¿La logística en Argentina influye en el costo del producto?
G.R.: En la Argentina tenemos contemplado el costo de la logística. La mayoría de las empresas constructoras o las hormigoneras tienen su propia red, entonces no impacta tanto. Lo notamos mucho cuando hacemos comercio exterior. Dependiendo del volumen de operación, podés tener una incidencia entre el 4 % y el 5 % del precio final en logística.