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Gestión de riesgos en proyectos

El objetivo de este artículo es destacar la importancia que tienen los proyectos, por la función que cumplen en las organizaciones que los llevan a cabo, así como analizar sus riesgos, por la incidencia que tienen en sus objetivos y resultados. *Por el Ing. Jorge Gadze, director en CVPRO.
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*Por el Ing. Jorge Gadze, director en CVPRO.  

El objetivo de este artículo es destacar la importancia que tienen los proyectos, por la función que cumplen en las organizaciones que los llevan a cabo, así como analizar sus riesgos, por la incidencia que tienen en sus objetivos y resultados.
En el actual contexto que los proyectos se ejecutan, no es exagerado afirmar que, hoy en día, la gestión de proyectos es gestión de riesgos, dado que la esencia de aquellos está constituida de incertidumbre y complejidad, de modo que, según la forma de abordar y encarar ambos aspectos, así serán los riegos y las oportunidades que se presenten en los proyectos.

El proyecto como herramienta estratégica

La Figura 1 ilustra la función que cumplen los proyectos: transforman las decisiones en resultados que generan valor, no sólo para las organizaciones e instituciones que los ejecutan, sino para una multiplicidad y diversidad de interesados y beneficiarios. Así, por ejemplo, los proyectos viales producen valor que se traduce en seguridad, bienestar, rapidez en el traslado, ventajas económicas, etc., para la comunidad, para los habitantes en general y, en particular, para aquellos que viven en la región de influencia del proyecto y su resultado.

 

De esta manera, la razón de ser de todo proyecto es, precisamente, el valor que genera a su término y los beneficios que esto significa para una amplia variedad de interesados (stakeholders). Son los “intereses” en los resultados del proyecto y en el posterior valor que generan, por lo que a que a los grupos y personas afectadas por el proyecto y sus derivaciones los llamamos “interesados”.
En definitiva, nadie hace proyectos por el “gusto de hacer proyectos”, sino por lo que éstos brindan una vez concluidos como satisfacción de necesidades, respuestas a requerimientos y aprovechamiento de oportunidades. El éxito del proyecto se mide por el valor agregado que genera para la organización, el cliente y usuario, el mercado y la comunidad.
Incertidumbre y complejidad en proyectos
Todo proyecto, de cualquier tipo y especialidad, de toda industria y magnitud, posee dos elementos que hacen a su esencia: incertidumbre y complejidad.
La incertidumbre se refiere al mayor o menor desconocimiento que existe (sobre todo al inicio del proyecto) sobre el resultado(s) del proyecto y los procesos necesarios para alcanzarlo(s). Así por ejemplo, el proyecto de construcción de un edificio se inicia conociendo la cantidad de pisos del mismo, los m2 por piso, la cantidad y tipo de aberturas, como también los medios técnicos para construirlo. De este modo, se pude deducir que se trata de un proyecto con un nivel bajo / medio de incertidumbre. En cambio, introducir un nuevo producto en el mercado significa una mayor incertidumbre, pues es muy difícil predecir el comportamiento del mercado y el grado de adopción del producto, con el consiguiente desconocimiento del volumen de ventas y beneficios. En este caso, la incertidumbre es media / alta.
En cambio, la complejidad surge de la interacción de los diversos interesados en el proyecto como, por ejemplo, la comunidad, los vecinos, los comerciantes de la zona, los sindicatos, los grupos medioambientalistas, etc. Algunos de ellos consideran que sus intereses se benefician con el proyecto y sus resultados, mientras que otros lo miran con preocupación, pues temen que sus intereses sean amenazados por el proyecto y/o sus resultados. Es entonces, toda esta variedad de intereses y expectativas, así como su interrelación con el proyecto, la fuente de su complejidad.
Por lo tanto, gestión de proyectos es, fundamentalmente, reducir incertidumbre y manejar complejidad y, según sea la efectividad de ambas gestiones, así serán los riesgos y las oportunidades del proyecto. Los proyectos son exitosos en la medida que logren reducir la incertidumbre en tiempo y forma, así como superar las dificultades que plantea la complejidad, lo cual se logra alineando la diversidad de intereses y expectativas con los objetivos del proyecto.
Todo proyecto posee dos grandes etapas: maduración y ejecución. En la primera de ellas se madura la solución a la necesidad, al requerimiento y/o a la oportunidad. En la segunda, se ejecuta la solución definida en la etapa anterior. Por lo tanto, la etapa de maduración (con sus fases generalmente denominadas conceptual – básica – básica extendida) tiene por objetivo reducir la incertidumbre (el desconocimiento), de modo de pasar a la ejecución (ingeniería de detalle – abastecimientos – construcción) con la menor cantidad de ambigüedades e indefiniciones posible.
El riesgo de proyecto es no generar valor
En función de lo expuesto hasta aquí, es evidente que el riesgo del proyecto es, en esencia, el riesgo de no lograr el valor que se espera de éste a su término, como lo indica la Figura 2. O sea, que el proyecto no satisfaga las necesidades y/o que no brinde las oportunidades por las cuales se inició. (Ver Figura 3)

 

 
En línea entonces con el punto anterior, una inadecuada e incorrecta gestión de la incertidumbre y complejidad del proyecto trae consigo riesgos y amenazas, pues va a ser muy difícil que se alcance y se logre el valor que se espera de la inversión de tiempo, esfuerzo y capitales. Por el contrario, cuando la incertidumbre y complejidad son abordadas eficazmente, aumentan las posibilidades de que a través del proyecto se logren los beneficios esperados a su término.
Es evidente entonces que, hablar de riesgos no es hablar sólo de amenazas o de resultados que pueden salir mal, sino también, de oportunidades y de objetivos que pueden resultar mejor de lo esperado. Precisamente, por ser el riesgo consecuencia de la incertidumbre y la complejidad del proyecto, es la forma que se gestionan ambos elementos la que produce que los objetivos y las metas sean mejores o peores que lo esperado.
Cabe, sin embargo, una aclaración fundamental y está relacionada con la siguiente afirmación: “la mala praxis no es riesgo”. En efecto, cuando hablamos de riesgo es porque estamos en presencia de incertidumbre y ésta puede producir eventos y sucesos no previstos, que afectan los objetivos buscados (mejorándolos o empeorándolos).
En cambio, trabajar mal, no cumplir las especificaciones, violar las reglas del buen arte (como por ejemplo, hacer el asfalto con un espesor inferior al requerido según los cálculos de diseño y las condiciones de uso), no es riesgo, ya que el resultado final ya está condicionado y el valor que debe generar el proyecto comprometido, con decisiones que inevitablemente llevan a “no cumplir” y destruir valor.
¿Qué es riesgo?
Para responder a esta pregunta, vamos a referirnos primero a lo que es un proyecto, pues como dijimos al principio de este artículo, riesgos y proyectos están muy vinculados y asociados.
Según se aprecia en la Figura 4, el proyecto es un emprendimiento temporario, pues posee un inicio y un fin, y este último se produce cuando se alcanzan ciertos objetivos predefinidos. Para llegar a lograrlos, se arma un plan de proyecto, en el cual se establecen los procesos, así como las herramientas y técnicas necesarias y requeridas para alcanzar dichos objetivos. El plan de proyecto es, en definitiva, una serie de supuestos y consideraciones que, de cumplirse en tiempo y forma, permitirían alcanzar los objetivos buscados.

Por lo tanto, como muestra la Figura 5, el riesgo es toda “variación con respecto a un valor esperado”, es decir, es algo que puede ocurrir o no (por ello es incierto) que, en caso de ocurrir, constituye un suceso no previsto en el plan de proyecto, con lo cual afecta los resultados buscados y los objetivos a alcanzar.

 

Pero como se mencionó anteriormente, estos eventos inciertos que pueden ocurrir o no durante el proyecto, que no habían sido contemplados en el plan de proyecto, cuando efectivamente ocurren no necesariamente producen exclusivamente perjuicios (amenazas) a los objetivos buscados, sino que también (y esto es el gran valor que aporta la gestión de riesgos) pueden generar mejores resultados que los previstos inicialmente.
Así por ejemplo, en el plan de proyecto se había previsto que el proveedor entregara el equipo el 20 de octubre. El evento de riesgo asociado a esta previsión es que se produzca una modificación del resultado esperado, o sea, que el proveedor se atrase y no cumpla con este resultado, cosa que podría amenazar y poner en peligro los objetivos del proyecto (lo cual depende de si la actividad pertenece o no al camino crítico). Pero también podría ocurrir que el proveedor se adelante a la fecha de entrega prevista (premio por adelanto mediante), con la consiguiente mejora de los objetivos del proyecto.
Mitos y paradigmas
En base a lo visto hasta ahora, esperamos haber podido mostrar que el riesgo es inherente al proyecto, pues surge de dos elementos constitutivos del mismo: la incertidumbre y la complejidad. Es decir, hay riesgos porque hay proyecto y el único proyecto que no tiene riesgos es el proyecto que no se hace.
Este importante concepto por sí solo debería dar por tierra con una cantidad de mitos, paradigmas y prejuicios con relación a los riesgos de los proyectos. El principal obstáculo de la gestión de riesgos en proyectos no es la aplicación y uso de la metodología en sí misma, sino los preconceptos culturales y mentales en torno a este tema.
Así, si alguien propone hacer una evaluación de los riesgos del proyecto que se está por encarar, se lo tilda de “negativo”, “pesimista”, “de ver la mitad vacía del vaso”, etc., aduciendo que hay que “poner buena onda”, pues las cosas van a salir bien. Como ésta, podríamos mencionar una cantidad de situaciones parecidas, originadas en el desconocimiento de la importancia de la gestión de riesgos en los proyectos.
Como ejemplo de lo que, en esencia, es la gestión de riesgos, mencionemos el caso del proyecto de rescate de los 33 mineros que, en el año 2010, quedaron atrapados en la mina San José, en el norte de Chile. Cuando el proyecto inició la etapa final, cuyo objetivo era sacarlos con vida, todos los días había una reunión de media hora de duración en la cual se evaluaban los riesgos del proyecto. ¿En qué consistía? En analizar las actividades previstas para las próximas 24 horas y sus resultados esperados, así como los eventos que podrían ocurrir o no (inciertos) y que, de ocurrir, podrían afectar dichos resultados. Luego, en cada caso, se analizaba la necesidad o no de implementar un “plan B” (o de contingencia) en el caso que tal evento efectivamente se produjese.
Como se puede apreciar entonces, la gestión de riesgos no es otra cosa que una manera “pro-activa” de encarar el proyecto, reduciendo así la casi exclusiva gestión reactiva con la cual se manejan aún muchos proyectos, lo cual aumenta por contraposición la gestión del caos (bomberos que apagan los continuos incendios del proyecto), que se traduce en incumplimiento de los objetivos y en la imposibilidad de generar el valor esperado a su término.
El riesgo no se transfiere
Uno de los errores más comunes es no comprender que el riesgo es parte del proyecto, por la incertidumbre y la complejidad propias del mismo. El primero que debe tener claro este principio es el comitente o propietario del proyecto, pues es éste quien asume todos los riesgos del proyecto cuando decide dar inicio al mismo. Es decir, los riesgos del proyecto están \»en cabeza\» del inversor, quien pone en juego recursos de todo tipo para llevarlo a cabo.
Por lo tanto, cuando el comitente decide subcontratar todo o parte del proyecto, no transfiere el riesgo del mismo, sino que transfiere la gestión de su riesgo a un tercero, al que considera con mejores condiciones para su manejo. El desconocimiento de este principio es una de las principales causas de fracaso de los proyectos, pues parte de la premisa errónea que, al contratar, el contratista asume el riesgo. Esto no es así, ya que el riesgo queda \»en cabeza\» del propietario y al contratista sólo se le pide que tenga los medios requeridos para administrarlo.
De nada sirve al propietario contratar al proveedor \»más barato\», si éste no tiene equipos, personal, capacidades, conocimientos para gestionar su riesgo. Lo único que logra es aumentar el riesgo del proyecto y dificultar aún más el logro de los objetivos. Ni siquiera el cobro de algún tipo de multa resarce al comitente del valor que no se  generó por incumplimiento del contratista.
La máxima que el comitente debe observar en la gestión del proyecto es que las probabilidades de éxito aumentan, cuando éste logra asignar los riesgos “en cabeza” de aquellos que están en mejores condiciones de gestionarlos (y hay riesgos que el comitente tiene mayores capacidades para gestionarlos que el contratista).
Conclusión
Los proyectos que hoy llevan a cabo las organizaciones se desarrollan en ámbitos de significativa incertidumbre y complejidad, con lo cual, no abordar efectivamente estos dos elementos constitutivos del proyecto es condenarlo al fracaso, incluso desde el inicio del mismo.
Como el riesgo es el emergente de la incertidumbre y complejidad, gestionar estos aspectos en forma adecuada y proactiva, es aumentar las probabilidades de éxito del proyecto, mientras que no hacerlo o hacerlo a medias, es dificultar al proyecto el logro de sus objetivos.
En definitiva, el riesgo no se padece, el riesgo se gestiona y, de la forma en que se lleve a cabo, depende el éxito o fracaso del proyecto.