La transformación de los puestos de trabajo es el factor clave del éxito en el camino de la innovación en el cobro de peaje.
*Por el Ing. Juan Salas, Director de Operaciones, Atención a Clientes, Sistemas y Seguridad Vial de AUSA.
Este artículo tratará acerca de las diferentes alternativas que se presentan en la innovación de los modelos operativos de cobro de peaje.
Qué mejor manera para iniciarlo que evocar a Albert Einstein, el genial físico alemán que en 1905, a la edad de 25 años, revolucionó la ciencia publicando cinco artículos que sentaron las bases de la física de nuestro tiempo. En ese momento, Einstein llenaba sus jornadas como examinador de patentes en la ciudad de Berna, un trabajo al que el físico llamaba “mi tranquilo claustro”.
Un eco de esa decisión la podemos encontrar en la popular serie The Big Bang Theory, que producía la Warner. En el episodio 14 de la tercera temporada, Sheldon, el extravagante genio de memoria asombrosa, decide conseguir un trabajo rutinario que no le distraiga de sus abstracciones científicas, un remedo del refugio que Einstein había encontrado en Berna. Reflexiona Sheldon de la siguiente manera: “cuál es el trabajo más extremadamente aburrido que se pueda concebir? Me vinieron a la mente tres respuestas: un cajero de peaje, un de una Apple Store y lo que hace Penny”; Penny es la novia de su amigo, mesera en un bar.
Dejando de lado el costado humorístico de la declaración de Sheldon, detrás se esconde una gran verdad: el cobro en efectivo del peaje está a la cabeza de las tareas que vale la pena dejar en mano de las máquinas. Por ello, el desafío de los directivos de empresas de peaje no es solo mejorar la eficiencia y la eficacia de cobro. También deben encontrar maneras de enriquecer el contenido del trabajo de sus equipos de operaciones.
Modelos operativos de cobro
Usualmente, las concesiones viales inician su operación implementando el cobro en efectivo realizado por cajeros. Estos últimos franquean el paso de los usuarios levantando la barrera una vez hecho efectivo el peaje.
Con el tiempo, la mayoría de las concesionarias han migrado su operación al cobro electrónico. Para ello, han necesitado desplegar la infraestructura de detección, usualmente basada en dispositivos y lectores de radio frecuencia, e incorporar cámaras que capturan e interpretan las patentes, las que suplementan a los lectores RFID y permiten identificar a los infractores. Es aquí donde vemos que en el desarrollo del modelo de cobro electrónico divergen los caminos seguidos por distintos países.
El cobro electrónico de peaje exige (a) un esfuerzo en la captación de clientes para su efectiva registración, (b) la puesta en marcha de procedimientos de mitigación de riesgo: el cobro electrónico implica la asignación de crédito y una nueva gestión posterior de cobranza y (c) la infraestructura y los recursos necesarios para la atención a clientes. Pensemos por ejemplo en la evolución del TelePASE en Argentina durante el año 2020: a partir de la decisión de obligatoriedad de su uso en las autopistas de la ciudad de Buenos Aires, se incorporaron más de 1 millón de nuevos clientes. Estos deben ser registrados, requieren atención en el uso de su cuenta y en el debido pago por múltiples canales, y exigen la implementación de sistemas de alto rendimiento en la detección de sus tránsitos.
Hasta ahora, las concesionarias viales de nuestro país han elegido llevar a cabo estas tres tareas por sí mismas y de manera cooperativa, suscribiendo un acuerdo de interoperatividad que permite el traspaso de vías de peaje en todas las autopistas argentinas manteniendo el registro en una de ellas. La facturación y cobro permanece en forma individual.
Peaje Dinámico 2.0: el camino hacia el Free Flow
En primer lugar, esta decisión debe enmarcarse en una estrategia de largo plazo, que se oriente no solo a mejorar la experiencia de los usuarios, sino también a enriquecer la tarea diaria de los empleados, permitiéndoles desarrollar nuevas habilidades y mejorar su empleabilidad.
El cobro electrónico de peaje es el modo estándar de recaudación de las autopistas pagas en un número creciente de países. Su uso mejora la seguridad vial, aumenta la fluidez e introduce mayor equidad en el pago por uso de la red vial. Pero principalmente transforma las tareas de los trabajadores de peaje, permitiéndoles desarrollar nuevas habilidades y mejorar sus aptitudes para el nuevo mundo laboral.
Respecto a la mejora de la experiencia del usuario, ésta se verifica en múltiples aspectos. Por un lado, aumentando la fluidez de la circulación, al evitar la detención en las cabinas de peaje. Adicionalmente, se ha comprobado que el cambio de velocidad en las estaciones de peaje las configura como las zonas de mayor siniestralidad de las autopistas: el peaje electrónico mejora la seguridad y disminuye el riesgo de accidentes.
A su vez, el peaje electrónico genera un impacto positivo en la comunidad: es más amigable con el medio ambiente, disminuye los GEI y la contaminación sonora. Además, los sistemas de peajes electrónicos habilitan a los operadores viales a fraccionar el cobro por el efectivo uso de la red vial. De esta manera, los usuarios abonan por el tramo por el que efectivamente han circulado, aumentando la equidad en el sostenimiento de la infraestructura vial.
Por último, y en referencia al impacto en el clima laboral, la migración al peaje dinámico modifica radicalmente la relación de los operadores con sus usuarios. En las autopistas en Free Flow, se migra de atender millones de usuarios anónimos cada mes a dar servicio a clientes identificados. El punto de contacto se transforma: de la atención instantánea en la cabina de cobro, en un ambiente ruidoso y poco amigable, a darse principalmente por canales remotos, el teléfono, el correo y la mensajería Web.
Para ello debe enfrentarse el reto de desplegar más y mejores vías de comunicación. Pero mayor aún es el desafío de ayudar y acompañar a los empleados en el desarrollo de nuevas habilidades. Muchos de ellos han estado por años dedicados al cobro en las cabinas, y el cambio a operar frente a la pantalla de una PC, y establecer un contacto directo y más pausado con el cliente en el teléfono, los obliga a enfrentar una transformación que no será sencilla.
Este cambio, que enriquecerá el contenido de las tareas de centenares de colaboradores, les posibilitará adquirir herramientas y conocimientos que los preparará mejor para el nuevo mundo laboral.
Como expresaba Andrés, un ex cajero de Autopistas Urbanas: “Estuve 20 años en la caja, y ahora reviso las imágenes de patentes, corrigiendo las que fueron leídas por un sistema automático. Me han capacitado, me llevo mejor con la computadora, tengo horarios más acordes con la familia. Siento que ahora, que ya estoy capacitando a otros compañeros que han salido de las cabinas para las nuevas tareas, los ayudo también a conseguir todo lo bueno que yo obtuve con este cambio”.
Los desafíos adicionales para las operadoras argentinas
En la ruta hacia una operación 100% electrónica, las concesionarias viales argentinas deben resolver un reto diferencial, si se las compara con la misma migración en autopistas de los Estados Unidos. Se trata de organizar la reconversión de grandes plantillas de empleados, muchos de ellos con perfiles similares al de Andrés, que han estado buena parte de su vida laboral dedicados a la gestión de cobro en efectivo.
Las autopistas en Free Flow requieren necesariamente la puesta en marcha de nuevos procesos de detección, atención al cliente y cobro. En primer lugar, aparece un área crítica de revisión de imágenes, responsable de certificar la correcta interpretación de las patentes de los vehículos que han traspasado la autopista. Si es clave un robusto sistema punitorio que corrija las conductas evasoras, es aún más fundamental que esos procesos correctivos sean alimentados por datos fehacientes. Y en ese punto, la tecnología demanda la revisión por agentes, que permitan minimizar el error y dar confiabilidad al sistema.
Por otro lado, una vez identificados los usuarios pasantes registrados y discriminados los evasores, deben disponerse los canales de atención automática y la gestión del volumen de clientes que necesitan o prefieran la atención con agentes humanos.
Por último, surge como imprescindible la implementación de procesos robustos de cobranza, que segmenten la cartera en gestión por tránsitos y antigüedad de la deuda y selecciones las vías más eficientes de contacto.
Para que estos tres procesos se lleven a cabo, las empresas deben ejecutar un minucioso proyecto de reconversión de personal, en el que se tengan en cuenta las habilidades de cada empleado, sus preferencias y su potencial de desarrollo. El objetivo final es elevar a sus equipos a un nuevo nivel de empleabilidad, más acorde con las demandas del mundo laboral.
Conclusión
De acuerdo con Gartner, Inc., para este año se espera que el 85% de los clientes se contacten con sus proveedores de servicios sin la interacción con personas. En la gestión de infraestructuras viales con cobro de peaje surge con claridad que la crisis del COVID-19 está imprimiendo a los procesos de transformación digital una mayor velocidad. Y si los directivos de las operadoras de peaje no lideran este cambio, se verán forzados a hacerlo de todas maneras por la demanda de los clientes y la exigencia de los empleados.
El cambio, para que sea sustentable, debe ser mucho más profundo que la mera implantación de equipamiento electrónico en las carreteras, y tener en cuenta las condiciones e intereses de todas las partes.
Trabajando así, al final tendremos autopistas más seguras, usuarios más satisfechos y empleados más realizados, y con más valor para satisfacer las demandas de la nueva sociedad.
